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Comité de pilotage – COPIL : à quoi ça sert et comment l’organiser ?

Comment mettre en place et animer de façon régulière un Comité de Pilotage dans son entreprise ? C’est une question à laquelle tout dirigeant est un jour confronté, soit parce qu’il cherche de façon pro-active à optimiser le management de ses projets, soit parce qu’il a été confronté à de sérieuses difficultés dans la gestion de projets clefs de son entreprise et qu’il s’est dit avec raison « plus jamais ça » !

Une fois convaincu de la nécessité de mieux piloter les projets de son entreprise, un certain nombre de questions se posent sur la façon dont il faut s’y prendre pour mettre en place un COPIL efficace.

Voici quelques réponses aux questions communément posées sur le sujet et issues de plus de 20 années de pratique de GAYA Conseil dans le management de projet au sein de PME ou d’ETI industrielles.

Qu’est-ce qu’un Comité de Pilotage ? Quelle définition du COPIL ?

Un comité de pilotage, aussi appelé COPIL, est une instance qui doit permettre à la Direction Générale de faire un point régulier sur l’avancement des projets portés par son entreprise, l’atteinte des objectifs fixés, mais aussi de prendre les décisions clefs devant contribuer à la réussite des projets présentés, en lien avec les choix stratégiques de l’entreprise.

Sa tenue régulière permet de garantir le bon fonctionnement du management de projet de l’entreprise et contribuer ainsi à la réussite des actions engagés d’une part, à la rentabilité de l’entreprise, d’autre part.

Définition Comité de Pilotage
Management de Projet GAYA Conseil

Le management de Projet au coeur des expertises de GAYA Conseil

Depuis plus de 7 ans GAYA  Conseil accompagne ses clients dans l’optimisation de leur management de projet.

Cet accompagnement est basé sur plus de 20 années de pratiques dans des PME industrielles ou au sein de grands groupes industriels.

Il s’agit à chaque mission d’adapter à l’entreprise les métarègles du fonctionnement projet en travaillant à la fois sur la gouvernance, la méthodologie et les savoir-faire.

Ce travail réalisé avec constance dans le temps permet de faire la différence et d’obtenir rapidement des résultats tangibles !

Qui sont les membres du COPIL ? 

Dans une PME industrielle, les membres du Comité de Pilotage sont, en général, les personnes suivantes :

  • Le Directeur Général ou son représentant
  • Le Directeur Commercial
  • Le Directeur Industriel
  • Le Directeur du Développement
  • Le Directeur Administratif et Financier
  • Le Directeur des Projets

Les Chefs de Projets, sans être membres de droit du Comité participent au COPIL pour présenter l’avancement de leurs travaux. L’équipe projet peut être conviée ponctuellement. Ils peuvent être épaulés par un sponsor du projet, membre de la direction.

Participants au COPIL
Animation du comité de pilotage

Qui organise le Comité de Pilotage ?

Le comité de pilotage est co-animé par la Direction Générale et par la personne de l’entreprise en charge des projets. Il peut s’agir, en fonction de l’entreprise, du Directeur Industriel, du Directeur du Développement ou du Directeur des Projets.

Un temps est alloué pour la présentation de chaque sujet (de 15 mn à 1 heure) et des tableaux de bord clés ; il inclut un temps de questions / réponses qu’il est intéressant de positionner en fin de présentation.

Une personne devra être identifiée pour réaliser un compte rendu et notamment noter les actions clés, les porteurs et les dates de réalisation prévues.

A quelle fréquence doit se réunir un COPIL ?

Ancrer un fonctionnement en mode projet dans la culture et dans la structure d’une entreprise relève souvent du challenge, tant chacun aime faire les choses à sa façon. Et les Chefs de Projets n’échappent pas à la règle…

Il s’agit donc, au travers du comité de pilotage, de créer une routine de management qui va permettre aux différents responsables de rendre compte régulièrement du déroulement du projet (souvenons-nous de l’adage « rendre compte c’est se rendre compte ») et à la Direction Générale de savoir de façon synthétique où en sont les principaux projets de l’entreprise.

La fréquence préconisée du comité de pilotage est mensuelle sur une durée de 1/2 journée (cas le plus fréquent) à 1 journée (lorsqu’il y a beaucoup de dossiers à revoir).

Au-delà de 6 semaines on risque de perdre le fil de l’avancement des projets et ne pas réaliser les prises de décisions importantes.

En deçà de 3 semaines, le rythme est difficile à tenir et le COPIL risque de se transformer en réunion d’équipe projet.

Fréquence du COPIL
Portefeuille Projet

Quels projets présenter en Comité de Pilotage ?

Une bonne gouvernance repose avant toutes choses sur une gestion fine du Portefeuille Projet de l’entreprise.

Celui-ci intègre tous les projets « vivants » de l’entreprise qu’il s’agisse de ceux réalisés dans le cadre de commandes clients ou de projets internes.

Ceux qu’il faut présenter en COPIL sont identifiés en général lors du comité précédent (avec bien sûr une souplesse permettant de s’adapter aux urgences du moment). Il peut s’agir :

  • des projets sensibles du moment
  • de ceux n’ayant pas été revus depuis longtemps
  • des nouveaux projets qu’il convient de faire entrer de façon formelle et formalisée dans le portefeuille Projet
  • des projets terminés qu’il convient de sortir « proprement » du portefeuille Projet en présentant en COPIL les éléments clefs de capitalisation associés au Projet

Quel rôle pour les Chefs de Projets ?

Le rôle des Chefs de Projets est essentiel. Il leur revient de :

  • Préparer le COPIL en amont par une réunion d’équipe projet
  • Préparer formellement le document de présentation au Comité de Pilotage en suivant l’adage « la forme, c’est du fond qui remonte à la surface »
  • Présenter de façon synthétique l’avancement du projet : ce qui va bien, mais aussi les points de difficultés rencontrés
  • Tenir les échanges, la présentation ne devant pas se transformer en réunion d’équipe projet parallèle
  • Être force de proposition par rapport notamment aux difficultés rencontrées

 

Au delà des savoir-faire à mettre en oeuvre, il devra faire preuve d’un certain nombre de savoir-être :

  • Écoute
  • Esprit de synthèse
  • Capacité à dire ce qui va bien, mais aussi ce qui va mal
  • Capacité de négociation
  • Capacité d’animation

Au-delà des travaux de préparation et de suivi des COPIL, les chefs de projets ont également pour mission de répartir efficacement les rôles au sein de l’équipe projet. Cela peut se faire à travers la mise en place d’une matrice RACI pour de clarifier les responsabilités de chacun.

 

role chef de projet comité de pilotage
Présentation type COPIL

Comment présenter efficacement un projet en Comité de Pilotage ?

Une bonne présentation en COPIL devra être synthétique et pourra intégrer les éléments suivants :

  • Identification / rappel de l’équipe Projet
  • Objectifs principaux du projet et KPI’S associés
  • Point d’avancement synthétique
  • Planning
  • Plan de Levée des Risques – PLR
  • Budget, Dépense à date et Projeté à terminaison
  • Return On Investment – ROI – du Projet
  • Variations de périmètre / Gestion contractuelle
  • Décisions à prendre suivant propositions du Chef de Projet et de l’équipe

Quelle attitude développer en COPIL ?

L’objectif du comité de pilotage n’est pas de « casser du Chef de Projet », mais de faire le point sur l’avancement des travaux dans un esprit constructif.

Il s’agit de créer un lieu d’échange, de faire vivre l’intelligence collective et, in fine, de prendre les décisions les plus appropriées pour la réussite du Projet.

Il s’agit aussi de soutenir les Chefs de Projets dans leur mission.

Bienveillance
Différence entre CODIR et COPIL

Quelle différence entre Comité de Pilotage et Comité de Direction ?

Le Comité de Pilotage des Projets – COPIL – et le Comité de Direction – CODIR – sont deux instances aux rôles bien distincts :

Le Comité de Pilotage est une routine de management opérationnelle qui permet à l’entreprise d’agir concrètement au service des projets de ses clients ou de ceux associés à son propre développement.

Le Comité de Direction est une routine de management plus « haute » qui vise à accompagner le développement de l’entreprise de l’identification de sa stratégie (Mission & Vision à 5 ans), à son déploiement opérationnel au travers de la mise en oeuvre de ses Axes Stratégiques de développement.

GAYA vous accompagne dans le management de vos Projets dans tout l’est de la France

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    Région Bourgogne – Franche – Comté

      • Saône et Loire : Chalon sur Saône, Mâcon, Autun, Louhans, Charolles
      • Côte d’Or : Dijon, Beaune
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    Région Auvergne – Rhône – Alpes

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    Région Grand-Est :

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    Paris 

    Région Occitanie

      • Gard : Nîmes

    Aquitaine 

      • Gironde : Bordeaux

     

    En savoir plus sur le Managment de Projet et les Comités de Pilotage – Bibliographie

    Guide PMBOK de management de Projet

    AUTEUR

    PMI – Project Management Institut

    RÉSUMÉ

    « L’objectif de ce guide est de recenser toutes les connaissances nécessaires pour gérer un projet dans les meilleures conditions. L’approche choisie pour la rédaction du guide est une approche orientée processus. Pour chaque processus recensé, les entrées (données, documents…), les sorties (données, documents, produits) et les activités (traitements, techniques ou outils) sont décrites.

    Les processus sont classés en cinq groupes :

    • le démarrage,
    • la planification (découpage du projet, gestion des délais et des ressources en fonction des objectifs fixés),
    • l’exécution (réalisation et coordination des différents intervenants et des ressources selon le planning défini),
    • le pilotage (surveillance et maîtrise des délais et des coûts, réalisation des objectifs, détection des variations…)
    • et la clôture.

    Ce guide imposant répertorie au total pas moins de 47 processus de gestion de projet

    Dix domaines de compétences sont recensés :

    • l’intégration,
    • le contenu,
    • les délais,
    • les coûts,
    • la qualité,
    • les ressources humaines,
    • les communications,
    • les risques,
    • les approvisionnements
    • et les parties prenantes.

    Plutôt qu’une présentation exhaustive, le PMBOK propose une présentation générale des éléments et décrit un ensemble de bonnes pratiques à mettre en œuvre pour améliorer les chances du bon déroulement d’un projet et donc au final de son succès.

    Ce guide sert également de référence au Project Management Institute pour la construction de ses programmes de développement professionnel. Le PMI et ses centres agréés délivrent deux certifications en gestion de projet. »

    Critical Chain : la chaine critique du management de Projet

    AUTEUR

    Eliyahu M. GOLDRATT

    RÉSUMÉ

    « Dans un environnement industriel où la course au progrès est une question de survie, comment accéder les processus de développement et de production ?

    Cette problématique est au coeur de la mission de trois jeunes cadres d’une entreprise de technologie : réduire les délais de mise sur le marché de leurs nouvelles machines. En cas de succès, c’est la fortune. De son côté, un brillant chargé de cours doit trouver le moyen d’attirer de nouveaux managers dans son université pour être enfin titularisé. En se retrouvant dans le cadre d’un prestigieux Executive MBA, nos personnages vont développer une nouvelle méthode de gestion de projet toujours gagnante, fondée sur des expériences de terrain. Comment vont-ils y parvenir ?

    Eliyahu M. Goldratt signe ici un roman de management aussi captivant que Le But et Réussir n’est pas une question de chance. Non conventionnel, stimulant, il encourage ses lecteurs à revoir leurs pratiques avec un oeil neuf et une approche novatrice. »

    Manager l’entreprise par Projet

    AUTEUR

    François JOLIVET

    RÉSUMÉ

    « Ce livre de praticien, loin des modes managériales, répond à ces questions de façon concrète, sans langue de bois et avec humour. Des métarègles, peu nombreuses, validées par les nouvelles pratiques, permettent d’éviter les dysfonctionnements chroniques des projets.

    La réflexion est nourrie par les commentaires de membres du mythique Club de Montréal qui rassemble des dirigeants et cadres supérieurs de l’automobile, aviation, informatique, pharmacie, biens d’équipements et de consommation ainsi que quatre professeurs-chercheurs, observateurs de la mutation des entreprises.

    Au sommaire

    • Introduction : Agir dans l’incertain
    • Dérapages et dysfonctionnements
    • Les grands projets de BTP : les leçons de l’extrême
    • Concevoir et développer un nouveau produit
    • Un projet de ré-engineering dans une PME
    • La mise en oeuvre du plan de renouveau de Nissan
    • Un exemple d’articulation projets/entreprise
    • Le nouveau paradigme du management de projet
    • Les métarègles du management par projet
    • Le projet produit l’homme qui produit le projet
    • L’entreprise orientée projet
    • Réponses aux questions les plus fréquentes »

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